谁都不希望不愉快的事情发生，老师父母从小就教会了我们：怎么去迎合别人，怎么去维护别人。“朋友十个不算多，冤家一个就是多；假痴不颠，逆来顺受；宰相家奴七品官；同釜相煎何太急”等中国传统文化的“精髓”以深深植入到了我们的骨子里。但在企业管理中，我们如果也照搬的话，对于业绩突出者得不到应有的回报，对于表现欠佳者不敢作点“痛苦的决定”，这种良莠不分的行为方式，结果会导致整个组织陷如一片混乱。所以领导者必须具有一定的情感强度。
　　会议上，领导提出的问题大家都一致举手通过，过后又纷纷投票反对，造成这种局面的原因是什么呢？一是绝大部分领导无法接受与自己相左的意见，其次是大家不想在领导面前制造麻烦。这种双重情感上的脆弱，几乎是所有组织的通病，从而使上下级之间产生一种互不信任的感觉。
　　但在海尔集团中，为了工作大家都敢得罪人，一个普通员工敢于在《海尔人》杂志上发表议论——说某某领导的不是，而决不会受到打击报复。公司设置的“表扬栏”和“批评栏”明文规定：“表扬栏”可以是空缺的，但“批评栏”是不允许空白的。在海尔做为一个管理人员，如果你不敢得罪人，公司就要你自己得罪自己——因为你得罪了工作。
　　如果一家公司能真正作到员工的业绩和奖惩联系，并使这种联系变得透明的话，那么它的企业文化就发生了实质性的变化。但实际上，真正能做到这一点的可谓是凤毛麟角，一是中国人传统的“平均主义”作怪，其次是大多数领导缺乏一种坚毅的情感强度。
　　哪个领导都希望得到别人的拥护和爱戴，但是你必须具备足够的情感强度来实事求是地面对现实，作出客观诚实的评价，而不是根据个人好恶或迁就。也许你明明知道自己单元里某个同志不能信任他（她）的本职工作，而且在这个岗位呆了好长时间，而你却没有坚硬的情感强度让他（她）离开或给予批评教育，甚至为其提供更优越的工作岗位。还有因人为给公司造成声誉或巨额财产损失的，可往往只给了一点象征性的处罚，最后以皆大欢喜而告终。这样使得员工误认为：所有的尊重和奖励跟工作业绩似乎没有太大的联系。这样你能调动广大员工的工作积极性吗？你能为自己建立起一种执行文化吗？
　　管理者离不开情感强度。如果一个领导在部属心目中成了“糯米团”，那他的组织八成要完蛋了，因为一个缺乏情感强度的领导会失去采取必要行动的时机，甚至是作出正确判断的能力，而这些能力往往是领导者必须具备的，相反的，他会提拔那些自己喜欢与之共事的下属，究其原因是这个人比较顺从自己的心愿，或者这个人善于避免冲突，抑或这个人的出身背景和自己有瓜葛，而扼杀那些敢于提出新创意，对其形成挑战的“叛逆分子”。到头来，这种领导只会吸干组织的能量，使得这位领导的前途和整个组织的命运都毁于一旦。
　　坚韧的情感强度一旦和实事求是相结合的话，处境就会变得非常残酷，组织中一团和气的局面就会打破，然而“能者上，庸者下、奖优罚劣、责权分明”等良好的文化氛围却应运而生，问题是这个潘多拉的盒子谁敢去打开呢？
　　说白了，就是你不敢得罪人！

不敢得罪呢
都TM是爷呢


前提条件是我比较开心

ban deng

呵呵...........不敢哟!特别是华容的姑儿不好惹!

为啥要得罪人家呢。自找的嘛

哪个都不想得罪人，只是有时工作需要，没有办法呀，

社会本如此，你我多努力！

我谁都敢得罪，就是不敢得罪她

她是哪个呀，你女朋友呀，哈哈，不错嘛

一般不会咯得罪别个，我是好好先生，但是，凡事需有个度，如果太过份滴话，兔子也会发威滴。